Von Michael Fortwängler

Als ich im Oktober 1999 beim 2. Erfolgsforum der Birkenbihl-Gruppe in der Köln-Arena saß, war ich einer von 12 000 Teilnehmern. Auf der Bühne waren die prominentesten Motivations- und Erfolgstrainer Europas aufgeboten, plus Hans-Dietrich Genscher und Henry Maske. Das Erfolgsforum wurde von den Veranstaltern als Supermarkt der Erfolgsideen angepriesen, in dem man sich bedienen könne.

Die meisten Trainer dieser Veranstaltung versuchten, das Thema durch extreme Vereinfachung und Reduktion auf wenige Faktoren in den Griff zu bekommen. Die meisten Bücher und Trainingskonzepte zum Thema Erfolg verfahren auch heute noch so.

Wenn es so einfach wäre, dann reichte tatsächlich ein Tagesseminar oder die Lektüre eines Buches, um für immer erfolgreich und glücklich zu sein.

Aus eigener Erfahrung und aus meiner Arbeit mit Klienten weiß ich jedoch, dass es Rezepte mit Erfolgsgarantie nicht gibt. Es lohnt sich jedoch, die  Prinzipien und Strategien anzuschauen, die mehr Erfolg versprechen, als andere Vorgehensweisen.

Um erfolgreich zu sein, müssen wir bestimmte Dinge tun und wir müssen bestimmte Dinge lassen. In diesem ersten Beitrag zum Thema beschäftige ich mich daher zunächst mit gängigen Strategien, die wir lassen sollten - weil sie nicht funktionieren.

Über falsche Entscheidungen

Für die Aufnahmeprüfung zum Kampftaucher bei der Bundeswehr wurde vor längerer Zeit den Prüflingen die Aufgabe gestellt, ohne Sauerstoffflaschen in eine enge Röhre zu tauchen und an deren anderem Ende eine Luke zu öffnen, um so wieder an die Wasseroberfläche zu gelangen.

Was wie ein relativ einfacher Teil der Prüfung aussah, war ziemlich gemein: Als nämlich die Prüflinge die Luke erreichten, mussten sie feststellen, dass sich diese von innen gar nicht öffnen ließ. All jene, die nun in Panik gerieten, weil die Röhre zu eng zum Wenden und Zurück-Schwimmen war, wurden zwar schleunigst aus ihrer misslichen Lage befreit, sie hatten dann allerdings auch die Prüfung nicht bestanden. Jene, die Coolness bewiesen und nicht in Panik verfielen, bis die Luke endlich geöffnet wurde, hatten bestanden.

Obwohl jeder Leser - von einem sicheren Platz am Schreibtisch aus - sofort nachvollziehen kann, dass Panik keine Reaktion ist, die in Gefahrensituationen die Überlebenschancen vergrößert, werden sich vermutlich nicht allzu viele ganz sicher sein, in der oben beschriebenen Situation zu den „Coolen” zu gehören. Obige Prüfung war darauf angelegt, genau jene zu selektieren, die aufgrund ihrer psychischen Disposition gelassen und umsichtig bleiben können und damit die Voraussetzung besitzen, um auch in realen Extremsituationen angemessen zu handeln.

In unbekannten, ungewohnten oder gar gefährlichen Situation, verfallen Menschen oft in irrationale Denk- und Handlungsweisen oder zumindest antizipieren sie die Wirkungen ihrer Handlungen nicht in ausreichendem Maße. Ein paar Beispiele aus dem wirklichen Leben:

Die Katastrophe von Tschernobyl

Eine Gruppe von hoch qualifizierten Ingenieuren traf angesichts einer Panne gleich eine ganze Kette von folgenschweren Fehlentscheidungen, die in die bekannte Katastrophe mündeten. Eine spätere Untersuchung hat ergeben, dass die Ursache für das Unglück unter anderem darin bestand, dass die Ingenieure eine ganze Reihe von Vorschriften nicht beachteten und die Wirkungen, die sich daraus ergaben, nicht vorhersahen. Weil die Verletzung einzelner Vorschriften schon immer gut gegangen war, hatte niemand bedacht, was eine ganze Kette von Missachtungen der Vorschriften bewirken könnte.

Kellermeister Hofmacher

Herr Hofmacher war seit Jahren angesehener Kellermeister der Winzergenossenschaft einer Weinbau treibenden Gemeinde in Baden. Er wusste, was jeder Küferlehrling schon am Beginn seiner Ausbildung hört: Wird Traubensaft von bestimmten, Essig bildenden Mikroorganismen befallen, muss er sofort isoliert und vernichtet werden, weil sich die Organismen sonst ausbreiten können und weiteren Traubensaft unweigerlich in Essig umwandeln würden.

Als nun tatsächlich, während die Weinlese in vollem Gange war, ein Fass mit einigen Hundert Litern Traubensaft von solchen Essigbakterien befallen wurde, lies Herr Hofmacher dieses Fass mit zig weiteren Fässern verschneiden und hat dadurch eine Reaktion ausgelöst, die 30% der gesamten Weinernte vernichtete.

Zum Zeitpunkt dieser folgenschweren Entscheidung, die Herrn Hofmacher den Job kostete, waren verschiedene Maschinen ausgefallen, es fehlte an Personal und zudem kümmerte sich Herr Hofmeister gerade um die stockende Trauben-Entladestation als er - so nebenbei - diese Entscheidung traf.

Personalabbau

In einem großen, traditionsreichen deutschen Industriekonzern war es vor einigen Jahren erforderlich, konzernweit mehrere Tausend Arbeitsplätze abzubauen. Um langwierige Verhandlungen mit der Arbeitnehmervertretung zu vermeiden, hatten die verantwortlichen Manager die Idee, die 18 000 Mitarbeiter im Stammwerk des Konzerns über mehrere Wochen einzeln im Personalbüro vorsprechen zu lassen. Dabei wurde jedem Einzelnen verdeutlicht, dass er oder sie eigentlich nicht mehr gebraucht würde, Abfindungen wurden in Aussicht gestellt. Tatsächlich konnten auf diese Weise die anvisierten Arbeitsplätze auf freiwilliger Basis abgebaut werden.

Die Identifikation mit der Firma war in diesem Konzern, und ganz besonders im Stammwerk, immer sehr hoch gewesen. Durch dieses Vorgehen beim Abbau von Personal wurde das Gefühl der Zugehörigkeit jedoch nachhaltig gestört, denn Menschen, die sich in besonderem Maße mit ihrer Firma identifizieren, erleben es als riesige Enttäuschung zu hören: Du wirst hier nicht mehr gebraucht! Da diese Botschaft an die gesamte Belegschaft gegeben wurde und sich aufgrund der Einzelgespräche jede einzelne Person auch wirklich angesprochen fühlte, verschlechterte sich das Betriebsklima dramatisch. Noch Jahre nach diesem Ereignis ist in diesem Werk die emotionale Anbindung an das Unternehmen nahe dem Nullpunkt. Dadurch ist die Leistungs- und Solidarbereitschaft dem Unternehmen gegenüber deutlich gesunken.

Mit etwas Abstand sind sicher auch die handelnden Personen darauf gekommen, was sie hätten anders machen müssen. Dass wir Menschen zu Fehlentscheidungen neigen, im privaten wie im beruflichen Leben, lässt sich niemals ganz überwinden, aber die Gesetzmäßigkeiten zu kennen, die zu falschen Entscheidungen führen, hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Mit etwas Abstand sind sicher auch die handelnden Personen darauf gekommen, was sie hätten anders machen müssen. Dass wir Menschen zu Fehlentscheidungen neigen, im privaten wie im beruflichen Leben, lässt sich niemals ganz überwinden, aber die Gesetzmäßigkeiten zu kennen, die zu falschen Entscheidungen führen, hilft, die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Fehlendes strategisches Denken

Jede Entscheidung, jede Handlung hat direkte Wirkungen - aber auch Fern- und Nebenwirkungen. Je komplexer, vernetzter und dynamischer eine Situation ist, umso mehr muss mit Neben- und Fernwirkungen gerechnet werden. Strategisches Denken basiert daher nicht nur auf dem Antizipieren von direkten Wirkungen, sondern auch von indirekten Wirkungen und von Wechselwirkungen.

Ignorieren von Informationen

Menschen missachten z. B. Vorschriften, weil die Missachtung ihr Leben vereinfacht. Und wenn das einige Zeit gut geht, dann glauben sie, dass die Vorschrift ohnehin nicht sinnvoll war. Hintergrund dieses Handelns ist letztlich Bequemlichkeit, denn Menschen wollen sich das Leben grundsätzlich leichter machen, d.h. wann immer Information, ob als Vorschrift,  als  Studie,  als  Handbuch, als System, als Hintergrundwissen das Leben zunächst einmal beschwerlicher machen würde, haben wir die Tendenz, dieses Wissen zu ignorieren.

Abweichen von der Routine

Ungewöhnliche Situationen erfordern ungewöhnliche Maßnahmen. Diesen Spruch kennt jeder. Tatsächlich suchen wir in ungewohnten Situationen als erstes immer nach einer gewohnten Lösung. Wenn das Bekannte nicht funktioniert, dann versuchen wir es vielleicht erst noch mit „mehr des Gleichen” bevor wir uns auf die Suche nach einer neuen Lösung machen. Das Abweichen von der täglichen Routine braucht zunächst immer eines: mehr Aufmerksamkeit! Dann können wir leichter erkennen, was gebraucht wird.

Wenn das Abweichen von der täglichen Routine sogar Stress bedeutet, dann ist noch mehr Aufmerksamkeit geboten, denn unter Stress weisen Menschen eine erhöhte Fehlerquote auf. Und wie im Falle der Kampftaucherprüflinge kann Stress auch bedeuten, dass wir nur noch von den niederen Gehirnzentren gesteuert werden und auf „Überlebensmodus” schalten - etwas, das sich gelegentlich auch in der Wirtschaft und der Politik beobachten lässt. Oder beim Kellermeister Hofmacher, der unter Stress kurzerhand die schlechteste aller möglichen Lösungen wählte.

Die Begegnung mit Ungewohntem sollte regelrecht trainiert werden, um in der plötzlichen Begegnung mit dem Unvorhersehbaren genug Standsicherheit zu haben. Und auch eine gewisse Stressresistenz sollte man sich ebenfalls antrainieren, indem man immer wieder Dinge angeht, die eine echte Herausforderung darstellen, psychisch, mental und körperlich.

Unzulässige Vereinfachung

Das Leben könnte so einfach sein… wenn wir nur noch ein oder zwei zentrale Faktoren zu steuern hätten. Daher neigen Menschen immer wieder zur Übersimplifizierung. Wenn alles nur von einem oder zwei zentralen Faktoren abhängt, dann sind Lösungsansätze schneller gefunden und besser darstellbar. In Wirklichkeit können wir Systeme und Abläufe aber nur dann besser steuern, wenn wir alle jene Faktoren erkennen, die das System oder den Ablauf tatsächlich definieren.

Unzulässige Generalisierung

Wenn wir zweimal dasselbe Phänomen beobachten, dann sind wir bereits geneigt, daraus eine Gesetzmäßigkeit abzuleiten. Und die kann ebenso falsch, wie auf den ersten Blick einleuchtend sein. Jede Gesetzmäßigkeit sollte grundsätzlich überprüft werden. Dabei kann man so vorgehen, wie sorgfältige Wissenschaftler eigentlich vorgehen sollten: Sie beschäftigen sich genau so viel mit dem, was gegen ihre These sprechen könnte, wie mit dem, was sie unterstützt.

Unzulässige Verkomplizierung

Manche Zusammenhänge wären gar nicht so kompliziert, wenn nicht irgendwer davon profitieren würde, dass schon die Sprache so fremd und schwer verständlich ist, dass es einen Experten braucht, um weiter zu kommen. Probleme können oft auf einfache Komponenten herunter gebrochen werden, und gesunder Menschenverstand hilft manchmal mehr, als komplizierter Fachverstand.

Gründlichkeit ist eine deutsche Tugend, aber manche halten die gründliche Beschreibung des Problems schon für die Lösung desselben. Die Erfassung von Zusammenhängen muss nur genau so aufwändig und komplex sein, dass mögliche Lösungsansätze abgeleitet werden können.

Prozesse steuern statt „ad hoc” Probleme bewältigen

Die genaue Ablaufbeschreibung der Katastrophe von Tschernobyl liefert gutes Anschauungsmaterial über den wesentlichen Unterschied zwischen Lösungen ad hoc und Prozesssteuerung. Die Prozesse in einem Atomreaktor laufen als expotentielle Entwicklungen ab. Ab einem bestimmten Punkt haben die Verantwortlichen in Tschernobyl jedoch immer nur noch auf die unmittelbare Situation reagiert, ohne den expotentiellen Verlauf und die Fern- und Nebenwirkungen zu bedenken. Schließlich war der expotentielle Verlauf so weit vorangeschritten, dass die Situation durch Ad-hoc-Maßnahmen nicht mehr in den Griff zu bekommen war und andere Möglichkeiten nicht mehr zur Verfügung standen - der Rest ist Geschichte. Die komplexen Ursachen der jüngsten Finanzkrise zeigen ähnliche Zusammenhänge und Verläufe.

Der Umgang mit Zielen

Öfter als man annehmen mag, sind zwar Maßnahmen beschlossen, aber die Ziele dahinter sind gar nicht so klar. Eine klare Zieldefinition und der Bezug der Ziele zu jeder einzelnen Maßnahme, ist eine wesentliche Grundlage richtiger Entscheidungen. Meist gibt es mehrere Ziele und die verschiedenen Ziele und die zugehörigen Maßnahmen können zueinander im Widerspruch stehen. Kompromisse zwischen Zielen sind dann manchmal erforderlich, manchmal muss ein Ziel sogar geopfert werden, um ein anderes erreichen zu können. Hierfür müssen Ziele stets nach Prioritäten geordnet sein.

Der Umgang mit Zeit

Unser Umgang mit zeitlichen Abläufen scheint auf merkwürdige Weise unangemessen. Meist fehlt das Verständnis dafür, dass Zeit verstreicht bis beschlossene Maßnahmen greifen und meist werden keine Zeiten für unvorhergesehene Störungen von Abläufen einberechnet. Den Verlauf von Zeit realistisch einzuschätzen, ist eine wesentliche Lernaufgabe.

Emotionen als Handlungsbasis

Aus dem Gefühl persönlicher Kränkung jemanden zu entlassen, aufgrund eines Gefühls großer Sympathie jemanden einzustellen, getrieben durch Angst eine  Entscheidung von größerer Tragweite zu treffen, in einem Zustand von Freude und allgemeiner Beschwingtheit eine Zusage mit langfristiger Bindung zu geben - leicht lässt sich nachvollziehen, was durch diese Beispiele angedeutet werden soll: Emotionen sind oft Grundlage unserer Entscheidung und können diese sehr stark beeinflussen.

Zu wissen, bei welchen Anlässen, in welchen Situationen wir dazu neigen, von Emotionen angetriebene Entscheidungen zu fällen, ist hilfreich, um eine rational abgesicherte Entscheidungsgrundlage zu bewahren. Es ist auch ein guter Schutz gegen Manipulation, denn jede Manipulationstechnik basiert auf der unterschwelligen Erzeugung und geschickten Nutzung von Emotionen.

Sich selbst kennen

Wer sich kennt, der weiß, an welchen Stellen er zu Fehlleistungen neigt, was seine Tendenzen und Angewohnheiten sind, wie seine Reaktion in bestimmten Situationen und auf bestimmte Reize ausfällt.

Ein Prozess der Selbstbeobachtung kann durch Fragen, die an sich selbst gerichtet sind, unterstützt werden. Was hält mich davon ab …. zu tun? Was steht mir im Wege? Wem mache ich etwas vor? Mit was bin ich gerade in Kontakt? Was ist momentan der Antrieb meines Denkens, Handelns oder Fühlens? An welchen Stellen denke ich meist nicht an die langfristigen Wirkungen? Wo übersehe ich gelegentlich Fern- und Wechselwirkungen?

Aus den Ergebnissen der Selbstbeobachtung können wir Schlüsse ziehen und die Lernfelder für unsere eigene Entwicklung bestimmen.

Mein Angebot: Personal Coaching

Als Coach helfe ich Ihnen dabei, bei all diesen Knackpunkten Ihre persönlichen Schwachstellen aufzuspüren und ein gut angepasstes Trainingsprogramm zu entwickeln - und ich helfe Ihnen dabei, das praktische Training erfolgreich zu durchlaufen, damit Sie für zukünftige Entscheidungen besser gerüstet sind!

Dieser Artikel als Download (PDF): Erfolgsfaktoren, Teil 1

“Wir leben in einer Zeit vollkommener Mittel und verworrener Ziele.”

Albert Einstein

Nach erfolgreichem Studienabschluss und zügiger Promotion stand mir ein viel versprechender Karriereweg offen und voller Elan und Ehrgeiz stürzte ich mich ins Berufsleben und war für einige Zeit sehr zufrieden damit.Ich arbeitete in meinem Fachbereich, konnte meine Qualifikationen einsetzen, selbständig meine Projekte planen und durchführen und wurde angemessen bezahlt.

Mehr und mehr kamen jedoch Aufgaben hinzu, für die ich nicht ausgebildet war. Was stets zählte, war aber meine Fähigkeit, mich in alles einarbeiten zu können. Und so sagte ich immer: „Ja klar, kann ich.“

Je weiter ich mich von meinen eigentlichen Studieninhalten entfernte und in neue Bereiche einarbeitete, desto größer wurde meine Unzufriedenheit und auch meine Angst, es irgendwie vielleicht doch nicht zu schaffen. Aber bisher hatte ich es immer geschafft, also sagte ich weiter: „Okay, kann ich, mach ich“.

Der Druck von meinem Chef wurde immer größer, und ich hielt trotz erster ernster Anzeichen eines Burn-Out weiter durch („Kann ich, mach ich.“), bis ich endgültig von meinem Arzt aus dem Verkehr gezogen wurde.

Als sich die Wochen der Krankschreibung so hinzogen, hatte ich endlich genug Abstand, um meine Situation zu reflektieren und mir darüber klar zu werden, dass ich diesen Job eigentlich schon lange nicht mehr wollte.

(Mitteilung einer Coaching-Klientin)

Burn-out-Syndrome sind die Ausnahme im Berufsleben, nicht die Regel. Sie sind jedoch zu einem bedeutenden menschlichen und volkswirtschaftlichen Faktor geworden. Laut einer aktuellen Studie der Techniker Krankenkasse waren im Jahr 2008 deutsche Arbeitnehmer wegen Burnout-Symptomen fast 10 Millionen Tage krankgeschrieben. Stressbedingte Arbeitsausfälle kosten Unternehmen nach einer Schätzung der Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz jährlich 20 Milliarden Euro.

Und nach einer im Januar 2009 veröffentlichten Studie der Beratungsfirma Gallup fühlen sich 67 Prozent der Arbeitnehmer emotional nur gering an ihre Firma gebunden. Zwanzig Prozent haben sogar innerlich bereits gekündigt. Lediglich 13 Prozent der Beschäftigten fühlen sich ihrem Unternehmen verpflichtet und arbeiten hoch engagiert. Nach dieser Studie kommen Beschäftigte mit geringer emotionaler Bindung auf zwei bis vier Fehltage mehr im Jahr als emotional hoch gebundene Mitarbeiter. Einem Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern entstehen der Studie zufolge so jährliche Mehrkosten von 485 000 Euro.

Aus Sicht der Unternehmen fallen in diesem Zusammenhang jedoch noch mehr volkswirtschaftliche Kosten an. Denn auch Kündigungen kosten Geld. Die derzeitige Rate der von Unternehmen nicht gewollten Fluktuation von Mitarbeitern liegt einer anderen Gallup-Studie zufolge bei 57% der deutschen Unternehmen bei 1 - 5%, und bei 28% der Unternehmen bei 5 - 15%. Für Mitarbeiter im Management liegen die Kosten für Personalsuche, Auswahlverfahren und Einarbeitung schnell im Bereich von 100 000 Euro.

Und es gibt natürlich noch die andere Seite, die der persönlich Betroffenen – Verlust an Lebensqualität, Brüche in der Biographie, Stagnation der beruflichen Karriere, Neuanfang mit Verlust des privaten Umfeldes, Belastungen für die Familie oder den Partner, gesundheitliche Beeinträchtigungen, Enttäuschungen und persönliche Niederlagen sind nur einige der Auswirkungen, die mit falschen beruflichen Entscheidungen verbunden sind.

Es ist schon lange bekannt, dass die berufliche Karriere nicht allein auf einer guten Qualifikation aufbaut, sondern persönliche Faktoren eine ebenso große Rolle spielen. In der Personalentwicklung müssen diese persönlichen Faktoren daher berücksichtigt werden, denn der Erfolg von Entwicklungsmaßnahmen ist in den meisten Fällen davon abhängig, wie die Kombination aus menschlichen Eigenschaften und beruflichen Kompetenzen in der gezielten Förderung berücksichtigt wird.

Die Übereinstimmung von Anforderung und Qualifikation allein ist noch kein Garant einer erfolgreichen Personalauswahl oder einer erfolgreichen Personalentwicklung. Faktoren wie langfristige Bindung ans Unternehmen, Zufriedenheit mit der Tätigkeit, eine ausgeglichene Work-Life-Balance und damit einhergehende gesunde Leistungsbereitschaft können in vielen gängigen Verfahren zur Personalauswahl nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden und sind auch im Rahmen der Maßnahmen der Personalentwicklung oft nicht in ausreichendem Maße integriert.

Letztlich muss auch das Befriedigungspotential einer Arbeitsstelle den Interessen, Werten und Bedürfnissen des Mitarbeiters entsprechen, um eine langfristige Bindung ans Unternehmen, Zufriedenheit mit der Tätigkeit und eine ausgeglichene Work-Life-Balance sicherzustellen.

In meiner Tätigkeit als Coach sehe ich außerdem immer wieder, dass Menschen Karrierewege anstreben, nur weil ihnen diese Wege aufgrund ihrer Qualifikation grundsätzlich offen stehen. Nicht selten passen dabei die Gesamtpersönlichkeit oder das persönliche Wertesystem oder die übergeordneten Lebensziele nicht wirklich zum anvisierten Weg. Und oft genug wird außerdem der Preis (in Form von zeitlichem Einsatz, Verzicht auf Privatleben, Ausmaß von Verantwortung und Stress) unterschätzt, der für eine Karriere zu zahlen ist. Hier geht es nicht mehr nur um das „Können“ sondern auf eine differenzierte Weise um das „Wollen“.

Zur Verdeutlichung möchte ich Sie bitten, hier einen kurzen Selbsttest durchführen. Stellen Sie sich vor, sie müssten sich auf der Basis Ihrer derzeitigen Tätigkeit in Bezug auf die vier folgenden Kompetenzen einordnen. (Diese Kompetenzbeschreibungen entstammen einem Katalog mit 32 Anforderungs- und Zieldefinitionen, den ich für die Analyse der persönlichen Eignung entwickelt habe).

Eigeninitiative (Die Fähigkeit, über den eigentlichen Auftrag hinaus, Notwendigkeiten zu erkennen und dementsprechend zu handeln).

• Geringe Anforderung: Eigenständige Erledigung von kleinen Aufgaben im Zusammenhang mit einem detailliert erteilten Auftrag.

• Durchschnittliche Anforderung: Eigenständige Erledigung von Aufgaben im Zusammenhang mit einer erteilten Aufgabenstellung.

• Hohe Anforderung:Eigenständige Erledigung von unstrukturierten Aufgabenstellungen.

• Höchste Anforderung:Eigenständige Erledigung von unstrukturierten, komplexen Aufgabenstellungen.

Entscheidungsfähigkeit (Die Fähigkeit, eindeutige Entscheidungen zu treffen).

• Geringe Anforderungen:In Einzelfällen Entscheidungen treffen.

• Durchschnittliche Anforderung: Eindeutige, zielführende Entscheidungen treffen.
  

• Hohe Anforderung: Unter Zeitdruck eindeutige, zielführende Entscheidungen treffen.

• Höchste Anforderung:Unter Zeitdruck eindeutige, zielführende Entscheidungen von strategischer Bedeutung treffen.

Belastbarkeit (Die Erzielung gleich bleibender Ergebnisse unter Zeitdruck und erschwerten Bedingungen).

• Geringe Anforderungen: Unter normalen Bedingungen den Überblick bewahren und gleich bleibend gute Ergebnisse erzielen.

• Durchschnittliche Anforderung: Auch bei gelegentlich auftretenden besonderen Bedingungen den Überblick bewahren, Ruhe ausstrahlen, und gleich bleibend gute Ergebnisse erzielen.

• Hohe Anforderung: Auch unter besonderen Bedingungen den Überblick bewahren, Ruhe ausstrahlen, und gleich bleibend gute Ergebnisse erzielen.

• Höchste Anforderung: Auch unter extremsten Bedingungen den Überblick bewahren, Ruhe ausstrahlen, und gleich bleibend gute Ergebnisse erzielen.

Flexibilität (Beweglichkeit bezogen auf die ausgeübte Tätigkeit).

• Geringe Anforderungen: Problemlose Erledigung gelegentlich wechselnder Aufgaben.

• Durchschnittliche Anforderung: Problemlose Erledigung wechselnder Aufgaben.

• Hohe Anforderung: Kurzfristige und problemlose Erledigung wechselnder Aufgaben.

• Höchste Anforderung: Kurzfristige und problemlose Erledigung häufig wechselnder Aufgaben.

Und jetzt überlegen Sie bitte, welche Tätigkeit oder Position Sie in fünf Jahren ausüben wollen und welche Anforderungen damit verbunden sind? Angenommen in fünf Jahren wollten Sie im Rahmen Ihrer beruflichen Karriere bei den obigen Kompetenzen jeweils bei „Hohe Anforderung“ oder „Höchste Anforderung“ stehen, sind Sie dann sicher, dass Sie dazu wirklich bereit sind? Sind sie sicher, dass Ihr Karriereziel bei realistischer Betrachtung mit Ihrem Wertesystem und Ihren übergeordneten Lebenszielen vereinbar ist, und dass Ihre Gesamtpersönlichkeit wirklich zu Ihren Zielen passt?

Vielleicht haben Sie hier innerlich mit einem deutlichen „Ja“ geantwortet, vielleicht waren Sie zögerlich, vielleicht war Ihre Reaktion sogar ein „Nein“. In vielen gängigen Auswahlverfahren und auch im Rahmen der Personalentwicklung werden solche Fragen gar nicht gestellt. Relativ oft würden sie zögerlich oder mit einem „Nein“ beantwortet, und hierin liegt eine der Ursachen für die relativ hohen Fluktuationsraten im Bereich des Managements und für eine relativ große Unzufriedenheit mit der Arbeitssituation, die in manchen Erhebungen mehr als 50% der Befragten äußern.

Nach meiner Erfahrung ist es hilfreich, das Befriedigungspotential einer Stelle mehr mit dem individuellen Wertesystem abzugleichen, die Gesamtpersönlichkeit präziser zu erfassen und zu berücksichtigen und deutlicher auf die Übereinstimmung von Stellenanforderung und übergeordnetem, individuellem Lebensplan abzuheben. Oder mit anderen Worten: In der Personalauswahl und Personalentwicklung sollte bei der Kombination aus menschlichen Eigenschaften und beruflichen Kompetenzen der Fokus noch stärker in Richtung der Dynamik der Gesamtpersönlichkeit verschoben werden!

Hier mein Angebot: Ziel-Coaching

Prüfen Sie Ihre persönliche Eignung umfassend in einem Intensiv-Coaching von drei Coaching-Stunden, bestehend aus einer ausführlichen Analyse Ihres Wertesystems und der übergeordneten Lebenspläne, einer präzisen Ziel- und Anforderungsdiagnostik und einem persönlichen Coaching zur Überprüfung der Übereinstimmung. Diskrepanzen können in den meisten Fällen durch kleine Anpassungen in der Zielformulierung ausgeglichen werden und durch den Gewinn an Klarheit lässt sich die Strukturierung und Priorisierung der Lebensgestaltung optimieren. Auf diese Weise wird durch minimalen Aufwand langfristig ein maximales Ergebnis erzielt.

Das Angebot kostet 380.- Euro. Nutzen Sie dieses Angebot für sich und/oder einen Mitarbeiter Ihrer Firma; das Ziel-Coaching ist in sich abgeschlossen und ist eine verlässliche Basis der beruflichen Planung und Orientierung.

Dieser Artikel als Download (PDF): Vom Wollen und Können